文丨胡言

对于传统广电行业来说，改革，永远是一个绕不开的话题。这不仅是因为，改革话语本身在中国当下的语境具有正当性，而且在事实层面，传统广电行业面临以移动互联网为代表的新兴技术、产业冲击时，应对乏力。不改革，便是堵死自己的生存之路。

问题是，怎么改？

改革的思路无非两种：内部管理方式的创新，或内容生产方式的创新。内部管理方式的创新，试图解决的是广电这个既具有事业单位属性同时又是市场主体的矛盾体，重新理顺和切割事业与产业的关系；内容生产方式的创新，则试图解决广电的产业发展如何适应新的市场环境以及新技术的发展要求。二者的关系，恰似互为两级。

至少在目前，内容生产方式的创新比内部管理方式的更新更为引人关注，其代表是实现采编一体、主打融合传播的“中央厨房”。这方面无论是央视还是地方台都已经进行了大量的实践，在一些重要的宣传口，如两会等大型活动期间，“中央厨房”的改革成果已经有效转化为主流媒体的传播效果，成绩斐然。

内容生产方式创新的另一面——通过项目产品化、为项目赋权的项目制改革，虽然没有前者那样耀眼，但同样是广电行业默认的未来改革路线。

那么，广电行业项目制的改革实践，究竟成败如何呢？

项目制、栏目制、频道制、中心制，

它们到底是怎样的关系？

首先需要澄清的，是项目制、栏目制、频道制、中心制这些概念之间的关系。

大体来看，频道制与中心制属于内部管理方式的范畴。频道制就是在电视台或集团一级管理层下，再设置以频道为单位的综合管理层，频道事实上成为具体栏目、编排、制作、广告经营等行为的责任主体。频道制有其调动频道内部员工的积极性的一面，但同时这种"小而全"的生产经营方式在新闻资源利用、节目引进和广告经营上相互独立，又相互竞争，极易造成总台内部的恶性竞争。

中心制则是把频道只作为播出平台，或者一种节目运作实体。总台将行政、总编、技术制作、财务和广告部门以及几大节目中心，统一进行管理和运作。中心制在统分关系上更强调“统”，强调资源的集约化整合利用，实现1+1＞2的效果。例如，江苏台、重庆台就是中心制的代表。不过，随着全国广播电视行业广告收入增幅逐年收窄，媒体竞争环境逐渐恶化，许多采用中心制的地方台也开始转变为频道制运营。

频道制、中心制属于内部管理方式的范畴，而项目制和栏目制则属于内容生产方式的范畴。

栏目制是目前广电业内常见的管理方式。由于以往电视台的栏目编排比较固定，因此栏目成为组织和管理的基本模块。在栏目制下，栏目的负责人是各个栏目的制片人，且每个栏目配备的编制人员相对固定，能够保持人员的稳定性。几乎所有的常态节目，都是采用栏目制的管理方式。

 

最后是项目制。所谓项目制，就是“一种在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的管理模式”。这种管理制度被广泛应用于互联网新媒体等领域。项目管理方式倡导的是一种与科层化管理相对的扁平式管理。项目负责人不仅要了解产品从研发到生产的各项环节，也要了解如何将其推广到市场，获取更多的收益。项目制，实质上倡导的是产品与技术或内容与市场思维相结合的理念。

可见，项目制与频道制、中心制属于不同的范畴，它们之间并不是互不兼容的概念。有些台可能在频道制的管理方式下实践项目制，有些则是在中心制下实行项目制。

同时，项目制和栏目制虽然同属于内容生产方式的范畴，但也并非线性的替代关系。项目与栏目，往往形成了“双轨制”现象。

项目制的两种模式

近几年来，项目制改革被看成是广电体制改革的重要一环，它被认为是激活体制、使传统广电行业适应日益激烈的市场化竞争的重要手段，甚至是一棵重要的救命稻草。

传统电视台开启项目制改革，一方面是体制变革的内在诉求。广电行业历来存在着事业、产业不分的矛盾，尤其是行政化、机关化的作风成为阻碍行业发展的毒瘤。甚至在有些台里出现职能部门人数多于业务部门人数的不合理现象。

另一方面，项目制改革也是内容生产创新与经营创收的内在要求。原有广电的生产经营体制往往条块分隔严重，由于广告与内容制作相分离导致电视台的内容产品越来越无法适应市场的需求，不仅造成自身经营的下滑与亏损，同时也丢失了舆论的阵地。

从栏目制向项目制改革的过程中，广电行业首先经历了一场独立制片人制的改革。在这场改革中，比较有代表性的案例是湖南卫视与东方卫视的实践。

 

湖南卫视实行的是“制片人团队制”。制片人以自己的名字命名团队名称，业内与大众熟悉的洪涛团队、徐晴团队、王琴团队等等正是这一机制下的产物。制片人只对内容负责，对内容的生产运营拥有较大权限，但并不涉及经营层面，在人事行政管理层面也没有太大的权力。

 

东方卫视实行的是“独立制片人制”。通过全台竞聘方式，形成了14支独立制作人团队。东方卫视赋予了独立制片人更大的权力，包括“创意自主、团队组建、项目竞标、经费支配、收益分享、资源使用”六大权限。开放的权限能够让独立制片人，从全局通盘统筹节目的全流程，同时也强化了独立制片人的市场意识。例如《极限挑战》、《笑傲江湖》等节目正是出自独立制片人之手。

可见，东方卫视与湖南卫视在独立制片人制方面的区别，在于项目团队本身的权限大小。因此，发展到项目制改革阶段，项目制本身的形式，也随着团队本身权限的大小分为两种：

第一种是项目团队化，即由项目负责人不仅在内容制作方面，还在人事、行政、财务、薪酬等方面均具有较大的自主权，项目考核综合收视率以及市场收益指标。不过，项目团队虽然属于总台内部，但自报项目、自带资金，总台只是提供一个节目播出的时间段以及播出平台。

第二种是项目公司化，即在制播分离的环境下，总台将项目团队独立出来，成立项目公司，或是与外部制作公司合作，共同组成新的项目运营公司。在股权结构上，电视台与制作公司共同控股。目前看来，项目公司化是目前项目制改革的主流。有学者认为，“项目制公司是当下制播分离发展进程中最为可行和具备市场效能的操作模式”。

即使是央视，也有大量节目属于制播分离与外部公司合作共同组建公司控股，并进行共同招商。同时，随着垂直题材的大热，为了将垂直节目深度开发为一个持久的节目IP，地方卫视亦与外部制作公司就成立专门项目公司对运营节目进行了丰富的实践，以此打通线上线下，丰富产品链。

 

同样，项目制也在地面频道层面有诸多实践。一些省级地面频道与城市台将常态栏目与季播项目进行切割，并将政府端口、广告客户端口的定制大型活动与季播项目进行合并组成项目部，与常态栏目双轨并行。

项目制的困境与出路

目前，许多广电媒体都开始实践项目制，但至今还没有出现特别成功的案例。虽说我们无法认为项目制改革已经走入到一种困境，但我们极有必要去澄清关于项目制改革所面临的痛点。

首先，项目制使得作为播控平台的电视台对于导向的引导、掌控作用有所削弱。导向把控能力的削弱，反过来又极大增加了项目运营的风险。2018年初，广电总局出台了新的禁令：停播节目一概不得复播 ；被批节目一概处置；处置节目全网禁播；处置节目不得评奖 。可谓是“史上最严”。在政策风险加大的情况下，如果项目化无法解决导向的把控问题，无疑会让项目本身处于生存危机之中。

其次，项目制本身的逻辑也存在重大缺陷。项目制改革，造就了电视台内部的双轨制。双轨意味着项目与常态栏目双轨并存；市场化的项目公司与产业事业混杂的总台双轨并存。双轨制的核心理念，其实就是改革领域中的“先富理论”：先富带动后富，从而实现共同富裕。在此其涵义则变为先市场化带动后市场化，从而使广电媒体重新获得竞争活力。

 

“先富理论”的缺陷在于：率先市场化的项目团队或公司，很难与原有的母体总台达成新的权责平衡，从而保持双方人才队伍的稳定。一方面，制播分离体制下，项目团队跳槽或完全独立的可能性极高；另一方面，市场化的项目团队与原有事业体制下的总台员工产生巨大收入差异后，如何协调二者的不均衡矛盾亦是难点。

再次，项目制改革，需有建立新的科学考核评价体系。传统的栏目考核仅仅依靠收视率。在当下，许多二三线卫视的栏目收视率基本不到0.1%，单纯考核收视率已经失去了价值意义。新的考核体系，必须基于对观看人群的精确画像与细分、对节目内容本身的有效把控、对舆情话题的制造、对节目社会传播力的综合评估以及对衍生商业模式的建立与维持。

最后，实行项目制改革过程中，极易将市场思维与用户思维混淆，将市场思维等同于用户思维。事实上，这二者有着极大的区别。如若将二者等同，那么面向市场的项目团队可能会暂时获得一时的发展，但却依然会失去参与未来媒体竞争的核心竞争力。

这在地面频道的项目制改革中尤为明显。如今，许多地面频道的项目组，大力提倡定制化，无论客户是政府端还是广告客户端，定制成为人人必提的口号与潮流。扶贫、线下电商、公益乃至党建领域都成为定制化活动的主要领域。然而，在这些泛滥的定制化活动中，观众与频道的关系往往被忽视了。长此以往，地面频道会逐步失去将传统的“观众-频道”关系转化为新型的“用户-平台”关系的能力与机会。

归根结底，项目制改革的症结，回到了最初的原点：广电行业的改革，既包括内部管理方式的创新，也包括内容生产方式的创新。其实，项目制改革，与发展媒体融合一样，在改革层次上依然属于“术”的层面。只不过，媒体融合是技术变革，它试图用技术去整合媒体资源，从而撬动传统的内容生产体制。而项目制则是通过思维变革，以市场和产品思维来撬动传统内容生产体制。广电媒体只有在实行项目制改革的同时，策动自身在内部管理方式层面的创新突破，才能真正拨云见日。

 

写在最后

在未来，项目制改革或许会遵循以下路径，更加深入的展开：

（1）导向第一。导向仍然是决定项目成败的生死线，有其在当下的环境中，必须时刻注意避免误踩政策红线；

（2）以共同控股、甚至员工持股为代表的股权改革，需有更严谨、慎重但具有创新性的顶层设计；

（3）在有限的运作空间内，探索“项目经理制向合伙人制升级的可能性。”

总而言之，项目制改革与媒体融合一样，是广电行业改革的开始，而不是结束。只有由“术”入“道”，使内容生产体制的创新与内部管理方式的创新形成联动效应，才能真正打破原有的行政、机关作风浓重的弊端，重新激发广电媒体的组织活力。

参考文献

郭锐：《广播电视业实行项目管理制初探》，《中共太原市委党校学报》，2012年第6期。

彭侃：《为什么项目经理制值得引入电视节目制作行业？》，《视听界》，2017年7月。

喻国明 姚飞：《项目制公司：电视节目制播分离的可行性模式探讨——基于操作层面的运营设计》，《现代传播》，2014年第3期。

胡晓凡 梁媛媛：《项目经理制如何在电视媒体落地》，《视听界》，2017年7月。