来源：上海百力格生物总经理

作者：李俊

朋友圈看到哥（GE）公司拆分为三的消息，是在半夜睡醒的时候。也没有什么特别的感觉，喝口水继续睡觉。早上起来，看到相关消息有刷屏之势，倒是稍稍有些惊讶，为什么一个公司的变迁会引起这么大的反响？

曾经为哥公司服务将近五年时间，而与这位老东家的缘分，其实还远不止这五年。

三十多年前所工作的单位，是哥公司在中国重要的合作伙伴，免检供应商，在哥公司支持下大力推动柔性管理系统，拉动式管理，使用SPC统计分析方法工具进行质量控制，以及建立六西格玛管理体系。在对哥公司学习和加深了解的过程中，更加多了些膜拜的心理，顺便知道了六西格玛韦尔奇。看了《杰克.韦尔奇自传》，除了了解他非凡的经历，有一段话记忆深刻（大致意思）：

“企业经营之决策，无论你如何苦思冥想，能超过50%的正确率就已经很好了，所以决策的关键是速度”。

在那个年代，松下幸之助曾被推崇为经营之神。既然是神，不免带点仙气，读他的书也好似不食人间烟火，有点虚无缥缈。譬如：“在景气好的时候，大家都做得不错，而关键是在景气差的时候…… ”，记住了这一句，是因为第一次听到“景气”这个词。又譬如，“静立在庭院的水池边，看喷泉忽有所思，水正因为不停息地流动才激扬清澈，企业经营又何尝不是呢”——我们的老祖宗在两千多年前好像说过“流水不腐，户枢不蠹”，意思也差不多吧。

读杰克.韦尔奇的书不同，言之有物，内容切合企业管理实务，更接地气。后来又陆陆续续读了杰克.韦尔奇其他的著作，譬如《商业的本质》，记住了他所强调的组织成功的关键：协同（Collaboration）! 杰克.韦尔奇懂得企业成功的关键因素，又接地气，在他的领导下，哥公司取得了辉煌的成功，曾经成为全球第一大市值的公司！

有一天有人告诉我，中国的天空上飞的航班，百分之九十以上其实属于哥公司，是采用融资租赁的方式运营的。我在惊讶和感叹的同时，更多的是难以置信。一个公司怎么可能发展到如此程度！那时，中国的发展仍在初期阶段，我们的眼光远比冷菜碟子更浅，看到哥公司的雇员就满眼的羡慕，幻想着某一天以成为其员工为荣。

十几年前，我在另一家著名的全球500强企业工作。有一天亚太区的一位领导问我，“如果外面有更好的发展机会，你会去吗”？“不去，也没考虑过”。我知道正在服务的这家企业也鼎鼎有名，自带光环，对许多职业人士很有吸引力。而在多年之后，我也越来越深刻地认识到，自己曾经服务的这家企业有多么伟大，从这家公司学到了多少宝贵的知识和经验，增长了多少见识和能力。这家企业在2008年金融危机的年份，也曾短暂地成为全球市值排名第一的公司，但我觉得它更值得称道和令人尊崇的是所坚守的价值理念和经营之道：符合社会公众利益的经营，为顾客、为社会、为员工、为股东负责；在长久主义的指导原则下，为了实现基业长青，积极推动卓越绩效管理，流程优化和与之相配套的精益六西格玛方法工具。可能有人已经想到了，这家公司的名字叫强生（J&J）。

能够有机会在这样一个伟大的企业工作、学习、成长，实在是一件非常幸运的事！不过在当时，因为追求极致的绩效，每个人的工作都严重超负荷，压力非常大，非常大，非常大。在超强压力之下，也不免有各种抱怨，离职率也异常的高。于是对各级领导多了一项KPI指标：Regret Loss，用以考核关键人才流失的数量 —— 领导们不仅要关心人才的培养，更要密切关注关键人才的成长与思想动向。

“如果有一家非常好的公司，譬如GE，给你Offer，你考虑吗”？亚太区领导把这样一个更具体的问题抛给我。我感受到他并非公事公办单从主管领导的角度在问，他的压力同样也非常大。想了一会儿，我说：“会考虑一下”。于是我第一次听到这个老外对于工作的抱怨。那晚，吃中餐，喝白酒，然后换个地方喝啤酒，喝嗨了！工作中不光有上下级，把心底敞开了，有更能令人心神向往的关系：朋友。多少企业强调以人为本，希望创造良好的工作氛围，其实也没有那么复杂。

与哥公司总归是有缘也有份的！那次与亚太区领导谈话后大约不到半年，接到哥公司HR人员的电话，人事部门，业务部门，加上职能部门，国内国外几轮面试之后，就顺利地入职了。不太明白许多跨国企业为什么弄出来个矩阵管理体系，复杂繁冗，若干轮面试显得挺没有效率，但以哥公司的声名远扬人才济济，能够以这样比较被动的方式加入，我还是觉得有点意外之喜。更加意外的是，加入之后发现工作难度和强度都不算高，想着或许是因为哥公司本来就有很好的工作流程和运行机制吧。毕竟，企业任何时候花钱用人都是要解决问题和产生剩余价值的，在哥公司觉得轻松的日子也不会很久，很快就要面对如何在短时间快速提升问题组织业绩的问题了。

看到管理层会议上面红耳赤的争论，有说一切应该遵循流程，强调风险的控制是重中之重的，也有说不能总躲在复杂的流程后面，要Simplification，要有主人翁精神（Ownership）的。业务部门领导问我的意见，我说特别赞同主人翁精神，根据业务特点不同，成熟的业务需要简化优化流程，近年并购的业务要补充完善流程。有同事评论滑头，领导不做评论，指派限期解决严重拖累业务发展的全供应链运行问题，并且告诫我，“resourcing”是GE公司最大的特色，任何时候都要想到不是一个人在战斗，都有很多的内外部资源可以利用，要积极地寻求各种资源的支持。

哥公司的全供应链概念，不同于大多数公司供应链的采供系统，而是从供应商认证管理、计划、采购、仓储，到生产运行、物流运输、发货安装等，真正的全流程管理。如果供应链运行不畅，也必然涉及到各个环节的方方面面，问题自然也不会少。一位同事善意地提醒我，要做好思想准备，GE公司压力很大的，“把女人当男人使，把男人当牛使”。哎，这不是在说我的前东家吗？前东家一个人干的活都要顶上哥公司三五个人了！到公司不长的时间，看到大家讨论流程，老板介绍资源的运用，感觉很好。知道哥公司号称CEO的摇篮，当时全球500强公司的CEO有172位来自GE，超过三分之一，真是太牛了，佩服！但连对工作负荷的总结评论都这么精辟清奇还特别接地气，跟杰克.韦尔奇一脉相承吗？对比一下前东家，只知道强调务实，注重细节和持续改进，连个抱怨都显得Low，没有创意，要不说怎么出来都是能干活的，没有几个能当CEO。

不过真要感谢有在前东家积累的流程优化和卓越绩效管理的经验，加上还有六西格玛项目团队等资源支持，供应链的管理改善很快取得成效，也很快就收到了亚太区总部的表彰。回想在前东家时，作为工作时间不长的员工，也几次获得领导力奖，真切感受到优秀的公司与以前工作的国有企业的巨大不同。以前不完全明白为什么这些优秀的企业更有竞争力，以自己的切身体验，优秀的公司不太讲论资排辈，一切以结果为导向。好的绩效管理与激励机制，其实可以很简单，奖惩分明，有效及时。而企业管理的核心要义，就是管好三件事，管好人，管好流程，管好绩效（有人说就是分好钱，我也没有意见）。

认真想想，我们所看到的公司无非两大类型，资源型和价值流程型。资源型公司拥有产品、技术、渠道，或者人才团队，资源可以通过适当方式进行置换，而价值流程型公司需要通过经年累月的精心打造，建立集体的文化共识和共同遵从的价值观，而这种文化共识和价值观，是无法通过简单的方式进行复制的。作为伟大的公司，资源当然是丰富的，但更重要，更具有决定性意义的就应该是其所拥有的核心价值与流程。以顾客为中心，变革、创新、包容、求实、诚信、合作、追求理想与进步等等，各家公司有不同的文字表述，意思大同小异。而不同公司各有特色的Slogan，可能更能代表其实现理想价值的指导原则和行为方式，譬如强生的“Do more with less（少花钱，多办事）”，哥公司的“Keep big picture with details in mind（胸怀大局，把握细节）”。

为了建立和延续共同的价值流程，良好的员工培训也成为伟大公司的一个显眼标签。对哥公司印象最深的培训课程是“高级管理人员培训班”，5天时间，设定不同的业务局面，分小组每个人扮演不同的管理角色，模拟公司运行管理，同时按照类似月度、季度方式设定，进行经营业绩总结分析，再根据经营结果和发展需要，做出管理决策，甚至包括管理角色交换、轮岗、招聘等情景模拟都考虑在内，并且不仅仅是在一起用相同的场景进行模拟，为了更加贴近现实，还设计了两个不同的大类，代表运行规则不同的两个商业世界/市场，中间可以临时指派或者招聘人员到不同的市场去进行短期轮岗。几天下来，让每位受训人员对公司的商业运作有了接近真实的体验，比较直观地理解市场与客户选择、产品定位、竞争策略、资源配备、产能与供应链构建，等等，而最重要的是，更好地理解企业各职能模块的作用和运行原理，以及如何通过流程的衔接，成为有机的组织，又如何通过有效的相互协同，从而保证最终的商业成功。

在强生公司，印象最为深刻的同样是一个为期5天的海外培训项目，主题是关于高级管理人员梯队建设的，内容十分庞杂。形式上先进行半小时培训，然后随机分组，连续进行三次各二十分钟的情景模拟，考验每一个受训者作为管理人员处理棘手问题的能力，然后立即自我评估并进行讲评，肯定好的做法，提出改进建议。连续几天窝在酒店里进行培训，甚至都没有机会看到白天的天空，绝对是一场魔鬼训练！每天除了吃饭和上下午各15分钟茶歇，完全处于高度紧张的情景练习状态，又恰好处于公司的BP（预算）季，白天培训，晚上就连线公司各部门，根据自上而下的业务增长计划，发掘讨论来年重点项目，逐个成本中心分析基本数据，细化到科、目、项，人、机、料的预算指标，制定相应的保证措施，为了不因为一周宝贵的工作时间损失而影响BP的按期完成和报告，甚至有两个晚上通宵加班，然后冲完热水澡就赶去培训室。后来想想，这么紧张的培训设计，会不会就是要模拟高强度压力下管理者应对重要、复杂、困难、紧急情况的能力？

职业人在公司的发展，其经历可以概括为做事、管事、管人、管业务的过程。在成长的每一个阶段，会见证不同的事物，有不同的能力与思想格局的要求，也可以说是与公司发展的不同阶段相适应。参加哥公司每年一度的增长研讨会时，关于业务发展的模式路径（或者说套路），第一次接触到了在强生没有接触过的概念。强生每年的业务发展战略研讨会，基本上都在讨论如何根据市场需求，开发新的产品，拓展新的市场，增收节支，优化运营效率。请咨询公司如麦肯锡调研分析竞争策略，其实也不会比麦克尔.波特的《竞争策略》与《竞争优势》两本书发挥太多。而哥公司3天的讨论，大概只用不超过一个小时讨论这些，说那不过是Organic growth（内生增长），满足不了总部增长指标要求，关键还是要寻求Inorganic growth（外部增长）。然后就讨论各种兼并、收购的机会与策略，公司也准备有充足的资金支持这种“短平快”的增长，看准机会，快速拿下。华尔街没有兴趣听你关于长期发展的故事，市场需要每季报亮眼的数字。

2008年金融危机之后，股市雪崩，市值大跌，几乎没有公司能够幸免，但没有料到这也是哥公司业绩一蹶不振的开始。

哥公司将一分为三，另一个老东家美国强生也已经宣布了拆分计划，连日本东芝也不可思议地宣布拆分为三了，他们都曾引领一代风骚，都是伟大的公司，但如今时过境迁了。记忆中东芝公司的电视广告中唱的一句：“TOSHIBA TOSHIBA新时代的东芝”。在这个新的时代，属于他们的伟大时代，正在缓缓地降下帷幕。

一切都在变，正如哥公司经常说的，“唯一不变的就是变化”。连曾经被奉为管理改进杀器的KPI都演变到OKR了。但如果非要说一切都在变，也不尽然！有些根本的规律是不会变的，如生命曲线，萌芽兴盛，然后盛极而衰，自然规律。也包括很多的经典理念与方法，身形一变，凌波微步，内功倍增，譬如脱胎于精益六西格玛的丹纳赫DBS系统。上海百力格生物作为一家以探针引物合成为主要业务发展方向的龙头企业，也在潜心精研，在精益六西格玛的基础上着力打造卓越绩效管理体系。

《三国演义》开篇说，天下大势，分久必合，合久必分。在商业的世界，也是有分有合。互联网，AI，基因工程，量子通讯，世事变迁，一日千里，造就了新的一批伟大的企业，如苹果、谷歌、华为、特斯拉。在我们所处的生命健康领域，与哥公司、强生、东芝的拆分相反，正在通过并购整合产生新的伟大公司，如丹纳赫。

而更多的伟大公司，此刻可能仍处在地平线的远方，迎着初生的太阳，正在欢快地走来！虽然可能仍然略显步履蹒跚，却在不断地茁壮成长！

向一切曾经的、现在的、和将来的伟大公司，致敬！！！