近来年，尤其是在疫情的冲击之下，民营企业，尤其是中小微企业的日子很不好过，这是不争的事实。同时，一些先进的管理工具漂洋过海，来到中国，比如里斯和特劳特开创的战略定位、稻盛和夫老先生创立的阿米巴、美国硅谷盛行的股权激励等，受到了越来越多中国企业的青睐。

对于这些煎熬的中小企业来说，这些先进的管理工具可谓是雪中送炭。于是乎，老板们抱着久旱逢甘露的心态迫不及待地把这些“救命稻草”引入公司，以期能够迅速扭转公司的经营颓势。但不幸的是，这些原本活得不好的公司，吃了这些“神药”之后，不仅没有好转，反而更糟糕，甚至被折腾得鸡飞狗跳，最后在一地鸡毛中草草收场。

研究这些失败的案例，我们发现：并不是这些管理工具不好，而是企业对这些工具盲目崇拜，或者说是中了某些号称包治百病的销售广告之“毒”，没有认真分析自己企业的“病”，慌乱中用错了“药”。

比如，定位语本来就是从广告体系中分离出来的，或者说是广告不可分割的一部分。通常情况下，定位语只有与广告一起用才有效。如果你只请咨询公司设计了一句响亮的广告语，但没有巨额广告费来轰炸，那么这句广告语就成了好听不中用的摆设。

阿米巴来源于稻盛和夫管理两家世界五百强企业的经营总结，本质上是划小核算单元，避免企业出现大脓包。或者说，阿米巴是把大企业做小，从而让大公司像小企业一样充满活力。但是，很多小微企业不考虑自身规模，生搬硬套地把阿米巴用到自己公司，由于找不到多个核算单位，所以就强行把人力资源部、财务部、行政部等这些后台部门也搞成了一个个“小公司”，还搞了一大帮人整天算账。最后，干活的成了“民”，算账的成了“官”。算账的高高在上，干活的民怨沸腾。

不管企业出了什么问题，也不管企业处于什么发展阶段，一股必灵。这也是对股权激励的误解或夸大。股权激励是个看涨品，对于未来可能高速增长的人力资本驱动型企业非常有效，但对于那些资本或资源驱动型的企业，或者对于那些已经处于下降通道的企业来说，股权激励给的额度再多，也无济于事。这时候企业需要在企业之外寻找突破，或者说此时企业需要的不是对内的股权激励，而是对外的股权融资或股权合作。

管理工具如药，没有绝对意义上的先进与落后、对与错之分，企业得了什么病就应该吃对症的药。用对了药，这些管理工具对企业来说就是救命稻草；用错了药，工具再先进，对企业来说也是穿肠毒药。

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