万达董事长王健林

　　在中国商业地产领域所向披靡的首富王健林，再一次倒在了电商门前。

　　两年前，他与马化腾和李彦宏三大巨头豪掷50亿打造电商平台。万达此前已在电商领域扑腾多年，王健林也对电商业务相当自信。联手之初，他们号称要5年投资200亿，打造全球最大的O2O电商公司。

　　但是这个简称“腾百万”的计划最终以散伙告终。当时的意气风发、豪言壮语，如今看来有些落寞。

　　三家巨头的合作，看起来不缺流量、资源和技术，更不差钱，但最终仍以散伙收场。马云曾戏称“腾百万”三家的合作有点像凑拢班子，他看到的是三家没有共同的愿景。这注定就是一场失败的合作。

　　作为中国最大的商业地产开发商，万达拥有大量线下实体商业资源，面对电商的冲击，它确实有改革的觉悟，但却不一定有革命到底的决心。王健林自己也曾说过：“我们也不准备付出多大代价，代价太大，我们就变穷了。”

　　万达到目前为止的成功经验，还是传统开发商在地产黄金十年通行的那套，就是造城市的所谓中心，吸引人流量购物和娱乐，顺便配套服务和消费。拿土地、盖房子和招商才是他们迄今为止最成功的地方。

　　但电商领域却需要“用户至上”的思维和理念，一个全新的场景化运营环境才是关键。房地产过去多年的暴利，从来不缺客户也不知如何服务客户的观念已根深蒂固，即便如今进入下半场，传统开发商开始试图调整，但真正能改变思路的也是极少，规模庞大的万达更是如此。

　　目前O2O鲜有成功案例，根本在于传统企业过分依赖线下渠道，线下渠道对于将用户导入线上又心生质疑，利益分配心结导致O2O只能流于概念表面。万达线下渠道资源多年来的强势，让它们成为万达成功的重要支柱，面对弱势且还看不到前景的线上体系，很难真正融合形成协同效益。

　　万达体量庞大的线下资源，骨子里还是传统的地产公司基因，而电商基因基本与他们不沾边，传统思维桎梏下，没有将原有产业观念抛弃后实现涅盘的决心，转型从决策到落地基本不可能。

　　在万达宣布与腾讯、百度合作的那个阶段，正是O2O盛行，也是中国地产企业拥抱互联网浪潮的开端。关于这样一场线上线下的全渠道合作，在主体缺乏电商基因，且三者都没有成功电商运营案例，当初企盼的1+1+1>3基本是个美好愿望。

　　占股七成的万达成为了这场合作的绝对主导者，腾讯和百度依然像过往几年的大部分投资一样，依托自己在数据和线上资源方面的优势小股参与。但他们也仅是以参与者的角色在看万达能否趟出一条传统运营商向互联网转型的路子。

　　过去合作的两年中，外界几乎看不到他们在具体落实方案上发力。去年8月上线的飞凡电商App毫无特色，也看不到有腾讯和百度两大互联网巨头参与的元素。或许在最开始，他们就没有统一的目标。

　　在王健林的设想中，万达线上线下资源的融合布局只做两件事，第一是增加线下消费者的体验感和黏性，第二是摸索出互联网金融的大方向。显然，瞄准互联网金融才是万达电商的最终目标，这与腾讯和百度整合所有社会资源打造互联网生态圈的目的明显不一致。

　　这几年万达电商的高管也是频频变动，这种高流动率正是万达企业文化的缩影。在王健林军事化管理文化的束缚下，必须具备发散型思维的互联网人才很难适应，他们在万达无条件执行的惯性理念中也难有用武之地。

　　开始第四次转型的万达这几年新业务层出不穷，但电商在耗费过多的时间和资源后，无论是传统的网购领域还是新兴O2O，几乎都颗粒无收，能否再有起色也实则难辨。当初那个想要超越阿里的梦想还在，只是曲折的过程出乎意料。

　　腾讯、百度退出后，万达还将继续打造自己的电商平台。在资本为王的互联网领域，万达有资本，也有实力去继续探索，但能否成功，还需要多长时间去积累，或许王健林心中也不再有当初的自信。