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　　有些公司的确借助创新成功地推出全新的产品或产品类别。

　　然而，尽管市场上有速易洁拖把(Swiffer)和红牛能量饮(Red Bull)这样的创新赢家，失败的案例仍然不胜其数。研究一再显示，创新的失败机率很高。举例来说，一项针对2011到2013年间在西欧上市的新产品的研究发现，仅有15%的新产品能存活超过第二年。

　　消费品公司需要在创新中创新。全球最大的消费品公司平均每年投资14亿美元或2%到3%的销售净额用于新产品研发。然而，若将广告、通路和供应链改善等研发以外的成本计算在内，我们会发现，这些公司用于创新的资源高达30%。很不幸的是，这些庞大的投资最后往往石沉大海。

　　凭借于与无数品牌合作的经验，贝恩公司建立了一个可以预测创新成功与否的模式。很多消费品公司高管人员常常看着畅销产品的销售额不断下滑却无能为力。由于认为这些畅销产品已经发挥了最大潜能，他们开始着手推出一大堆新产品，以试图弥补损失。这种止血的行为，往往以各种新产品或品牌的形式出现，公司期盼其中至少有一样能开创流行。

　　然而，公司却忽略了这样一个事实，那就是过度地将原本投入在畅销产品上的资源转移到创新产品上，会对整体的销售成长造成伤害。这些未经考验的创新，把广告、卖场的货架空间、促销架位、销售人员的支持，和管理部门的注意力从现有的畅销产品那里抢了过来。结果是，创新最后使得公司的核心产品受到更大损伤。

　　贝恩公司建议，公司应反其道而行。与其借助开创新产品弥补畅销产品的衰退，公司更应该运用创新，重新推动畅销产品。成功的品牌往往会让它们的“明星产品”成为创新策略的焦点。而所谓的明星产品是指特定品牌的某几样商品。这些少数商品是每位消费者都知道且会寻找的，它们也为制造商和经销商带来了极大的销售和利润。

　　以亨氏食品公司(Heinz)为例，该公司在2002推出了瓶身倒置的西红柿酱，这项改变刺激了6%的销售，而同类别的其他产品销售只成长了2%。这一事实证明，即使亨氏西红柿酱已经在货架上售卖了超过一世纪，创新依旧能够发生。以这个例子来看，消费者愿意为提升的便利性支付更多。

　　多数公司都低估了明星产品的可获利性和潜能。但是出色的品牌会借助下列三种方式，充分发挥自己的“明星产品”的优势：

　　1、维持明星产品的强健性

　　令人惊讶地，贝恩公司进行品牌分析时发现，许多明星商品距离发挥极致的销售和获利还有一大段距离。表现杰出的品牌会以创新做法将最强的产品维持在最佳状态并持续升级产品，以推出让消费者实际收益的新举措。这可能是稍微改良产品配方，取代或增添新的成分，以提升产品口味或使产品变得更健康。诸如此类的改进能巩固产品，有助于产品不被通路内的自有品牌或是市场占有率正在提升的竞争品牌所超越。

　　要维持品牌的强健性，可以加大对经销物流的投入。举例来说，公司可以改变产品，以提供更便利的物流;另外，品牌还可以提升产品的利润率。这样做的一个方法是，寻找更便宜的生产方式。这正是达能乳制品公司(Danone)的目标。该公司有一项计划，目标在于提升乳制品供应链的营运灵活性。通过标准化不同品牌的优格容器减少二次包装，他们实现了降低生产成本的目标。

　　某些行动看似简单，但这些行动通常是满足消费者的某项迫切需求。举例来说，随处可见的WD-40润滑溶剂制造商发现，消费者常常会因为找不到附在瓶身上、用来接在喷嘴上的小吸管而感到恼怒。于是，该公司在2005年，靠着包装创新推出了“聪明吸管”(smart straw)。聪明吸管直接插入在新型设计的瓶盖上，盖子掀起来，润滑溶剂会从吸管喷出来;盖子放下时，润滑溶剂就从喷嘴喷洒出来。WD-40不只解决了消费者的问题，而且以比原来更高的价钱，卖出这项包装创新的产品。

　　有时候，品牌决定运用创新激活产品。在某些产品种类上，公司可以利用某项产品最受瞩目和最多人购买的时机，推出季节性的明星产品组合包装，而不是去更改产品本身的配方。此外，也可以经由大胆的营销方式，只改变包装的图案设计。以可口可乐为例，公司设立全球战略目标，在2020以前实现销售翻倍。

　　然而，在澳洲这个广大的潜在市场，却有将近50%的青少年和年轻人完全没有喝过可乐。因此，可口可乐公司野心勃勃地在澳洲推出了一项“分享可乐”(Share a Coke)的活动。经由客制化的技术，可口可乐公司订制了可乐瓶身上的标签，将澳洲最常见的一百五十个人名印在瓶身上(每一瓶只有一个名字)。透过强力广告和社群网络的创新数字营销，推广一个核心消费概念：和一位朋友分享一瓶可乐。这项活动的效果超乎预期，年轻人的可乐消费成长了7%，该活动后来也扩展至其他八十个国家。

　　2、让明星变成超级明星

　　除了持续改善明星产品，公司还可以大跃进，将明星产品变成超级明星，让产品的普及程度提高至20%到50%的范围。实现这个目标的品牌，不仅吸引了新的消费者，还往往针对现有的消费者，策略性地创造新的产品使用需求和时机。

　　让我们看看英国天真(Innocent)饮料公司的经验。该公司所贩卖的瓶装果昔(又名思慕雪饮料smoothies，有250毫升和750毫升两种容量大小)，无庸置疑是公司的明星产品，贡献了该品项的70%市场占有率。然而，该公司知道它们还能做更多。

　　通过发展新的饮用场景和鼓励消费者买更多以提升市场普及程度，公司想要将这项明星产品发展成超级明星。透过市场分析，该公司挖掘了一个饮用冰沙的新时机，那就是当顾客快速用餐时：它们推出小瓶装，一瓶容量160毫升，一餐即可饮用完毕的果昔。

　　该公司因为这项创新，实现了几个重要目标。例如，2012年推出的小瓶装果昔扩展了产品在商店的陈设范围，产品能够陈列在英佰瑞超市(Sainbury)和乐购超市(Tesco)的优惠套餐(meal deals)货架上。同时，该公司也能以比大容量冰沙高出75%的平均量价，卖出这项产品。

　　妮维雅(Nivea)也扩展产品范围，设法将明星变成超级明星。以抗老化Q10乳霜为例，妮维雅成功地延伸了这项产品的使用时机(日用、夜用)、产品质地(乳霜、精华液、乳液)、使用范围(脸部、眼部)、产品功能(保湿、清洁)，和产品强度(一般、清爽、活力)。

　　同样地，某个比司吉点心(biscuit)品牌，分析了消费者购买其明星产品的消费模式后，才发现错误容量的包装，让它们错失了一个大好机会。小家庭的消费者觉得包装容量过多且昂贵，而大家庭的消费者却认为包装容量过小。该公司后来推出了大小尺寸的两种包装，助长品牌成长，并替产品博得更高的售价。

　　3、诞生新的明星

　　多数公司都将心力投入在创造新的明星。虽然这个方式偶尔能获得很高的回报，但它却也是风险最高的创新。这也是为什么贝恩公司建议，公司应该专注在前面两种形式的创新，同时思考，公司可以如何透过创新，征服某个与核心产品相近，但却尚未被触及的领域。产品领导者必须在积极主动和小心谨慎之间达到平衡。

　　举例来说，达能乳制品公司在快速成长的美国市场，创造了一款新的明星产品明星，希腊酸奶。2000年初期，该公司买下了生产有机酸奶的多石农场(Stonyfield)85%的股份。2007年，达能公司推出了多石欧伊蔻斯(Stonyfield Oikos)有机希腊酸奶，并将品牌重塑为达能欧伊蔻斯(Dannon Oikos)。公司采用了象征希腊的颜色，还邀请了一位希腊裔美国演员担任产品代言人，为的就是树立一致的希腊形象。同时，公司还与美国国家橄榄球联盟(NFL)和超级碗(Super Bowl)合作，大举进行广告投入。达能欧伊蔻斯酸奶在两年内就变成该品牌的畅销产品，晋身成为明星产品明星。

　　同样地，妮维雅在1980年也塑造了一款新的明星产品明星。该公司推出了妮维雅男性产品系列，意在渗透男性化妆品市场。假如妮维雅以当时现有的产品组合来规划未来的发展，它永远都不可能碰触到如此广大的潜在消费客群。妮维雅积极从男性刮胡产品向范围更广的肌肤护理产品延伸，并以强有力的营销作为支撑。去年，妮维雅男性系列的销售额占了总销售额的30%。

　　生存的五大法则

　　公司的创新重新回到了明星产品上，最后能够胜出的公司往往坚守了以下五条原则：

　　1、立志高远

　　品牌应立志高远，通过创新来推动最好的商品，不要把精力浪费在推出无助于业绩成长的边际产品上。正确的创新能够帮助品牌触及整个潜在消费客群。公司要设置较高的目标才能确保新产品能够尽快自力更生。比如，目标可以是在二到三年内实现5%到10%的潜在顾客渗透率，并实现利润增长。如果低于上述目标，公司启示没有必要推出新产品。

　　2、提供强大的支持

　　立志高远自然要求为产品推出提供支持。这种支持指的是至少5年内的线上和线下全方位的支持。缺少强大的后盾，多数产品的推出很可能会失败，并且会很快地从货架上被刷下来，永远无法渗入消费者当中。

　　3、从“创新漏斗”到“创新管道”

　　立志高远和大力支持自然会使公司无法同时支持多种产品的推出。公司应该抛弃标准的“创新漏斗”方式，也就是先构想许多创新想法，再一一审查。这个过程无可避免地会导致相当程度的产量损失(yield loss)和产品扩张。更有效率的策略是先确定哪些新产品能够赢得消费者青睐，当中又有多少能够实际在店面贩卖，之后再回过头来发展这些产品。如此一来，公司重点就在于提升消费者洞察和顾客管理能力。

　　4、利用新科技

　　新科技为公司带来了新机遇，通过新的包装理念和诸多其他选择，将明星产品变成超级明星产品明星。新科技在产品激活和大胆的营销创新上也扮演了关键角色。新产品以往要花上二到三年才能上市，新兴科技的出现打破了这种旧模式。比如，3D打印和其他类型的快速成型技术能够使公司更快速地测试新产品，然后进行改进，加速产品上市的速度，从而提高产品成功的机会。

　　5、无法自行创建的就买

　　出色的公司往往能够意识到内部不具备实现公司远大目标、颠覆价值链所需的必要能力。此时，收购便成为最佳的创新方式。

　　你的明星产品是否发展良好?回答以下五个问题有助于公司了解现在是否是创建更多明星产品的时机。

　　1，公司明星产品家庭渗透率是否以每年1%的速度在上升?

　　2，公司明星产品是否在不断高档化?

　　3，公司明星产品的售价是否在不断上升?

　　4，明星产品的毛利是否反映了真实的盈利水平(没有补贴小规模产品组合带来的复杂性)?毛利是否在上升?

　　5，公司明星产品的营业利润绝对值是否在上升?在整个品项种类的占有率是否在上升?

　　作者信息：

　　布鲁诺(Bruno Lannes)是贝恩公司全球合伙人，大中华区消费品及零售、奢侈品业务主席;韩微文是贝恩公司全球合伙人，大中华区战略业务、消费品及零售业务资深领导，大中华区私募股权基金业务联席主席，新兴市场100强(DM100)领导人;丁杰是贝恩公司全球合伙人，中国数字化研究院、大中华区消费品及零售业务资深领导，新兴市场100强(DM100)领导人;尼古拉斯•威勒莫特(Nicolas Willemot)是贝恩公司全球合伙人，消费品零售业务领导，常驻布鲁塞尔。