企业数字化转型，这样一个命题自被提出到现在已经有诸多实践和理论模型诞生。今年年初，第一届ONE商业大会上，阿里巴巴发布阿里巴巴商业操作系统，用11个要素来总结企业数字化转型的因素，并致力于推动这11个要素的在线化和数字化。在近期第二届ONE商业大会上，阿里巴巴将企业增长的关键动力总结为：新客、新品和新组织。

这三大要素也是这一年来同阿里巴巴商业操作系统进行深度合作的品牌和企业都深感变化的维度，所以麦迪逊邦有幸采访到了联合利华（中国）数据与数字化发展副总裁方军，谈一谈经过这一年，联合利华的改变和成果。

方军在第二届ONE商业大会上参与圆桌讨论

上新这件事

通过阿里巴巴域内的诸多新品IP我们不难发现，这一两年来的新品诞生速度越来越快，新品设计理念也越来越新。但其实对于一家快消品公司来说，谈“新品”反而不是一件易事。

众所周知，一家跨国企业的产品从研发到投入生产有着严格的标准化管控，所以面对互联网时代的更迭和来自DTC品牌的竞争，传统快消企业在新品推出的节奏和数量上并没有多少优势可言。

新品一方面来自于海外新品的流入，比如，在刚刚过去的双11中，花漾星球、The Laundress、花木星球、七世代等新品牌都是新品上市的典型案例。

花漾星球是美国市场一个大获成功的产品，但如何与从未与其接触过的中国消费者沟通，又如何在双11迅速取得新客增量，联合利华的答案很简单，利用阿里巴巴的数据技术能力，将受众群体集中锁定，精准曝光，让那些追求高品质生活质量热爱新鲜事物的群体火速种草并借势双11进行转化。

另一方面，方军进一步表示，联合利华其实一直都在探索产品创新，阿里巴巴给了品牌巨大的消费者资产，消费者的趋势性需求不断的反哺给品牌方。但在这个过程中如何进行增速？

先是利用AI工具，就能够快速把驱动某一个品类增长的点找到，比如，用消费者的“保护牙龈”诉求来作为洗护类产品的新的增长点，而这样一个过程在过去要花费几个周的时间，而现在几分钟便能通过数据技术洞察到。有了这样的基础，才走到研发新品的idea阶段，进而是柔性供应链和快速生产，而这样一种创新过程之于今天的联合利华也已经是套完整成熟的工具化模式。

显而易见，新品上市这件事已不再是过去我们如何帮助一个新品牌新产品触达消费者那么简单。我们要通过数据技术和行为习惯，主动挖掘增长点，自主创新才能不断的输出品牌的价值感，不断激发与消费者之间的互动化学反应。

虚实结合之Digital Hub

广告圈内讨论了数年的in-house与广告主的预算削减趋势，这两个命题便如同一把利刃时时刻刻提醒着广告人自己手捧的饭碗已经变得越来越易碎，极端论调者更是放话，广告主在很多事情的操作上永远比不了代理商的专业度。

在与方军的对话中，我们也抱着这样的疑问想要请教，但他给我们介绍了联合利华中国内部的Digital Hub团队，一下子消除掉了很多疑惑。In-house并不是单纯为了节省开支而存在，它更多是面向企业数字化转型的应对之法，是企业朝着数智化发展的必经之途。

数字化团队虽然不是联合利华的新组织，但Digital Hub是今年7月才正式成立的，方军则用“虚实结合”来形容该组织的运行模式。

其实在广告主内部成立一个同数字化营销相关的机动部队并非是新鲜事物，很多国际企业均会如此应对一些较大的覆盖面较广的营销传播项目，最简单的操作方式便是从企业内部抽调一些数字化营销专业人员及创意人员当做临时作战小组。

但同国际惯例不同，中国的数字化发展更为全面也更完善，最显而易见的就是在中国做营销其数据驱动的要求更高，更要有专门的人员来对接像阿里巴巴集团这样的平台。

因此，DigitalHub是一定有固定专职人员存在的而非全部“机动”的组织。以固定人员加上内部抽调的相关人员再结合代理商团队，这样一个规模在100人左右的虚实结合体要承载的则是类智能化中台的职责，要为联合利华内部的各个品牌提供中台服务，比如策略、洞察、数据、分析、营销……等等。

在Digital Hub中基本会保持固定人员在50人左右，并且针对一些固定的流程渠道会有固定的人员负责。比如，针对零售商渠道，Digital Hub会为零售商做促销H5等物料而创建数字化工具，让物料生成更智能更快速，节省大量的人力成本，让大量的重复性场景实现自动化。

但更为重要的是，面向阿里巴巴这样更新迅速的商业体，Digital Hub的专项人员必须做出快速反应，联系内部相关产品部门、媒体部门、营销部门和销售部门的人员，与阿里商业操作系统进行对接，双方会共同攻坚新的营销链路是否可以跑得通，走得顺。

因此联合利华与阿里会共创一些营销链路解决方案，经过实验后加以沉淀与复制，所以我们才会看到有很多所谓的首创案例均来自于联合利华。 

由此可见，我们不需要再将类似于in-house的趋势性想的那么单一，对于品牌主来说，这种类似中台性的组织架构所承担的责任早已远远超过了传播的范畴。

阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官张勇在第二届ONE大会上表示，阿里巴巴商业操作系统其实一种理念和方法论。阿里的能力需要与企业内部的能力贯穿融合。其中一个关键点，就是企业内部的生产关系能不能成长。

数字化的全面性

数字化营销革命走到今天，哪怕作为一个普通消费者都应该对线上的流程有了一定的了解。线上人群定位-线上广告触达-线上转化-交易物流-数据沉淀-客户维护，这样一套流程下来便形成了一个最直接的线上营销路径。

但其实数字化营销链路远不止这么简单这么局限。而阿里的数据技术所提供的能力也远未止步于线上。

因此，方军用联合利华的线下数字化转型案例向我们仔细解读了数据技术于实体商业中的驱动力和势能。

联合利华作为快消品巨头，全球第二大广告主，在线下渠道的铺设上可以用“无孔不入”来形容。大到商场商超，小到下沉市场的“夫妻小卖店”，都有联合利华的产品在售卖。而这些线下的实体在过去是完全独立的，由人为控制进货与出货。

当然后来随着数字化转型的开展，大型商超已经有了数字化的工具来管理货品的进货进度，通过POS机和移动支付来沉淀数据加以分析。但那些远在“五环外”的小店呢？他们又是如何才能受益于数字化营销，面对越来越严峻的商业环境赢得生存机遇？

无疑，在探索线下场景的数字化上，拥抱阿里巴巴的商业操作系统给了联合利华迅速实现转型的基础。以一袋奥妙洗衣液为例，通过零售通，线下小店可以在零售通进行进货，这一进货数据会被带到线上生态，线上的营销通路通过LBS的方式在传播上触达小店三公里半径内的用户，在线上发放促销信息，大大推动了消费者到线下进行核销促销的积极性，从而盘活小店继续进货的良性循环。

此外，联合利华利用天猫超市、饿了么和菜鸟等阿里平台的仓储和库存实现本地化履约能力。让大桶的洗衣液洗衣粉这样的物流成本极高的货品得以本地发货，在降低物流成本的同时，订单数据也同样被联合利华所聚拢实现统一管理，让线上拉动了线下的活力。

第三点，联合利华将天猫、大润发和淘鲜达生态内的货品促销信息进行了统一，这样无论是来自线上聚划算的消费者还是走入附近超市的消费者均能获得一致的优惠，给了超市和小店极大的进货自信心。

最后，我们聊了聊“增长”。人人都在谈增长，甚至现在的CMO也必须要承担“增长”的部分职责，经济寒冬下无增长不成活。但在过于急迫的心态下，我们经常会把增长仅仅局限在一家企业的业绩增长上，是活下去的，发展下去的使命却抛弃了很多东西。

对此，方军也为我们展示了一家国际性企业对于增长的态度和看法，我们必须要对增长二字有更宽泛的内涵认知。

方军表示，企业的增长所带来的不仅仅是投资人的回报和员工的收益，更是为了社会的公平和发展。在获取利润之外，像联合利华这样的企业还要完成更多的社会使命，比如提供更多的经济发展机会，以及促进地球健康的可持续发展，这些都要建立在增长的基础之上。

因此在中国，也只有在中国，数据技术所带来的革命和想象是巨大的，联合利华下一步必然要争取更宽泛的渗透率同时以科学测量的方式来制定合理的增长目标。