快消巨头联合利华（Unilever）打算不再将业务直接委任给单一的广告代理商，而要从大型广告传播集团的层面上去创建更深入的营销代理合作关系。

目前联合利华的营销代理商关系转变过程已经完成了三分之二，这样做的原因是希望可以寻到最合适自己的人才，而不想再考虑该人才或团队来自于哪个具体的代理商。

联合利华首席执行官 Alan Jope在戛纳国际创意节上曾表示过：“我们知道整个WPP集团拥有可以解决我们所有问题的人才，同理，宏盟集团，埃培智集团也皆是如此。我们也不想再同任何一个集团下的单一而狭窄的窗口进行对话，我们希望当自己的brief发出去的时候，由整个集团的力量再寻找合适的人或团队来响应这种需求。”

而从广告传播集团的角度来看，其实大家也都在纷纷尝试新的营销代理服务模式。比如阳狮集团提出的“Power of One”就是在试图解决广告主在乎的实际问题。更多从整个集团力量、全球视角去寻找适当的人才与资源来合力满足客户的需求。

而苏铭天爵士在离开WPP集团后也公开承认过，他后悔没有更快速积极地完成这种营销代理服务模式上的转变——也是他一直以来倡导的“水平线（horizontality）”的以客户需求为导向的模式。在Mark Read继任WPP掌门人大位之后，这家广告巨头已经将智威汤逊同伟门进行合并，并把扬罗必凯合并进了VML，这些也都旨在丰富自身的业务能力结构，为了可以给客户们提供完整的端到端的服务。

而埃培智集团也有所谓的开放式架构（Open Architecture），在过去十多年来，整个集团也在这种开放式架构的基础上寻求集团内部公司/团队之间的协作。这样，不仅客户的问题可以得到解决，集团内部也不用总为了满足业务需求进行架构重组，每一家参与过的代理商都可以获得相应的财务收入。

埃培智集团董事长兼CEO Michael Roth表示：“我们重视集团旗下任何一个代理商厂牌的自身品牌价值，也维护任何一个品牌所代表的品牌精神和意义。而同时我们也展开协同合作，将最优化的服务和解决方案提供给我们的客户。财报数字也显示，在过去的20个季度中，我们的表现也确实优于其他同行，由此可见我们的战略是完全正确的。”

宝洁公司的首席品牌官Marc Pritchard也在上个月大力称赞了其现有营销代理商们的表现。宝洁公司于2018年其开始采用了一种“灵活和固定兼顾（fixed and flow）”的营销代理服务模式，整合了包括WPP集团、阳狮集团以及W+K的所有力量，大大提升了服务水准。而这些广告传播集团和代理商也都会获得固定的服务年费。

这些广告主们不仅希望可以采用新的方式同这些广告传播集团们进行合作，同时也公开表示要拓宽所谓的营销代理合作伙伴类型。无论是Marc Pritchard还是Alan Jope都表示，他们希望继续扩大创意内容合作伙伴的范围，不仅仅局限于广告公司，更要包含影视制作公司、动画制作公司及娱乐经济公司，比如好莱坞或者宝莱坞。

雄心勃勃的埃森哲互动也在努力适应这种全新的变化，以为客户需求提供定制化的解决方案。埃森哲互动EAME及拉丁美洲的高级董事总经理Anatoly Roytman则表示，广告主们现在都倾向于选择整合性的服务能力：“我认为如今最美好的地方在于，无论是广告代理商还是广告主，我们想要的结果和方向都是一致的。时间会证明谁家的方式是奏效的，而且我们对于客户交予我们的新挑战感到十分兴奋。埃森哲互动作为后来的玩家，我们也非常感慨自己在戛纳国际创意节上的表现越来越成熟。”

广告主们在不断寻求新的合作模式，难道所谓传统的合作方式就真的要消失了？业内人士纷纷发表了自己的看法：

我们在几年前提出了Power of One，这不仅仅是一个概念，更是一个平台，无缝而快速地链接起了全球8万多的阳狮员工。在这样的平台下，我们旨在帮助客户寻找全新的商业增长机会，并可以成功帮助品牌主完成企业转型的任务。而联合利华也并不是唯一一家需要这种整合型服务的客户。 

众所周知，快消行业面对的行业变革更早也更迅猛，所以联合利华要求代理商可以提供更为高效迅速的服务也就不足为奇了。当然了，品牌主们要确保的是，不仅仅是代理商需要改变，双方的合作方式也要相应的发生变化以实现真正的高效。

从整个行业角度来看，我个人喜欢化繁为简。说白了，不同的品牌与公司的需求是不同的，有些问题确实需要大型广告集团的力量才能解决，但有时候选择小而美的独立公司反而效果更好，同理，很多事情又是in-house模式来得更高效。所以，广告集团也好、单一代理商也好，还是采用in-house模式，势必要从实际需求出发，将三者融合贯通，也许才是正确的。品牌主要明确的是自己真正想要的到底是什么，这一探索过程中没什么捷径可走，边实践边修正。  

这个行业是复杂的，我们也要接受和面对这样的复杂性。

如果一家品牌主本身就具备足够的广泛性和行业渗透率，像联合利华这样，那么选择在广告集团的层面进行合作势必是正确的。在当下的环境中，靠营销实现品牌忠诚度建立及销售转化这样一箭双雕的目的已经越来越难了。 

技术发展让我们得以拥有数据并利用数据，而同时消费者对广告本身越来越厌烦。所以我们必须再次找到激活消费者的方式。而对于品牌主来说，单方面的增加营销团队成员这根本不现实，而从广告集团的层面上来重塑多方代理商之间错综复杂的关系，借助广告集团的力量来进行整合，这种省时省力且有机互联的模式也许就是正确的途径。

联合利华在代理商模式的决策上再次证明了其是一家先进而领先的企业。在数字化时代进行品牌管理，复杂的代理商矩阵和关系自然不是个好兆头。不过，联合利华的目的是否可以实现，这就有点难说了。从广告集团的层面进行比稿之类的筛选与管理，要考虑的是更大范围更复杂的利润损益计算、每个广告集团的领导力水平、广告集团内部的不同品牌文化、政治斗争、职责和业务范围划分甚至是不同形式的汇报与管理方式，这些因素和环节都有可能出现不同维度的问题和挑战。  

所以，像多芬这样的联合利华旗下的大品牌，会比那些小品牌更快的遭遇到未来的挑战和风险。至于结果如何，真的要让时间来证明一切了。