太阳底下无新鲜事。

在中国市场上的SK-II品牌的创意代理模式进行初次试水两年多之后，宝洁公司本周再度拿其织物护理（Fabric Care）的北美市场传播业务做代理模式的大变革。

宝洁的发言人兴奋的告诉《广告周刊》—“这是我们‘代理商再造’行动的下一步。我们正在塑造一种全新的广告代理模型，以便取得突破性的创意，更快速，更有效率！”

四大“十亿美金品牌” — SK-II、汰渍、Downy、Gain。
两个全球最大市场 — 中国、美国。

最终，这家品牌传播史上无数次的当之无愧的引领者，再度叩响了扳机。

创意人才为先

“宝洁北美织物护理业务的新广告代理模式，将聚焦于‘以人为先 People First’，甄选出那些能够创作出诸如超级碗广告‘It's a Tide Ad’ 一般的杰出创意作品的明星创意人。然后，我们逐步地把这些明星创意人聚集在一起，在这样快速变化的市场中，创造出那些突破性的创意作品。”这位发言人说。

而按照宝洁公司首席品牌官Marc Pritchard自己的话说，他想要的广告人才是—— "X Factor talent"。

此前，阳狮集团曾在2016年拿下沃尔玛全部广告传播业务，所使用的“Department W”概念与此颇为相似。“Department W”专项团队除了使用阳狮集团旗下的各家子公司的人员/资源，同样使用外部的独立代理商们—比如Mono和 Lopez Negrete—来为沃尔玛提供创意工作。

在新的广告代理模式架构之下，宝洁织物护理业务新的专项广告代理公司（尚未取名）将由 Saatchi & Saatchi 纽约分公司CEO Andrea Diquez 来统管，并且将选择来自葛瑞、Hearts & Science、MMC、李奥贝纳、Saatchi & Saatchi 五家营销代理公司的一些人员，归入这家新的公司。

这家新生的专项广告代理公司（Dedicated Agency）和这几年几家广告巨头所倡导的专项业务团队（比如We Are Unlimited、GTB、Team xxx）不同的是，后几者顶多就是一个大广告控股集团下的各种子公司的人力和资源的集合体，而后者则将集合来自存在竞争关系的三家大型广告控股集团— 达邦、阳狮、宏盟。

Marc Pritchard对《华尔街日报》透露，他们已经从这五家公司里挑选了许多新鲜血液，并且许多广告专才已经对这个新模式投了赞成票。

此前，Saatchi & Saatchi 主要负责Tide汰渍品牌的创意业务，李奥贝纳则负责Gain品牌的创意业务。葛瑞集团则负责Downy品牌的创意业务。

这家新的专项广告代理公司将会在纽约和宝洁总部所在地辛辛那提设立两个办公室，而四家代理商的专属员工将挪到这两个办公室里一起办公，服务宝洁公司的织物护理三大品牌的营销传播工作。新的专项广告代理公司将有望在7月1日正式开张。

宝洁的北美织物护理业务（P&G Fabric Care）去年单是美国市场的可测量媒介花费就高达5.25亿美元，在其整个公司的美国市场的27亿广告花费里占了差不多1/5。

固定制 & 流动性 Fixed and Flow

回到广告代理生意的基础，那么宝洁将如何付钱，根据什么来付钱呢？

宝洁公司采用一个名为“Fixed and Flow”的模式，每一家代理商继续享有“固定的月费”，也就是说在每年年初根据已经预定的工作量来设定好基本的“retainer fee”。

除此之外，宝洁将会留下一部分灵活的预算当做“Flow”，根据具体项目来支付给最终实际执行的代理商。而代理商（们）可以是供应商库里的，也可以是供应商库之外的。

而其中具体哪些费用是“Fixed”的，哪些费用是“Flow”的。彼此的分配比例是什么。到目前为止宝洁并没有具体指出。

“Flow 流动性”项目不一定来自目前的这些（五家）代理商，而会不断更换，甚至引入新的代理商。

“我们将会持续不断地寻找和搜索，到底哪些广告代理商才是最具前途有冲劲的代理商。” Marc Pritchard 这样解释。这个全新的模式将使宝洁公司更容易去尝试那些创意热店。而且，也不一定会将他们当做哪个品牌的AOR（全权代理商）。简而言之，不用支付固定的月费了。省钱、省钱，才是硬道理。

这对于宝洁公司这家数十年偏爱采用“AOR”模式的广告主来说，的确是一次巨大的改变。“但是‘Flow’并不意味着‘你得不到承诺’。”  Marc Pritchard 强调，“你仍然会与你的核心合作伙伴达成一个‘彼此承诺下的合作关系’。”

其中，最好的一个例子就是在中国的SK-II业务。SK-II是宝洁公司全球“10亿美金”品牌矩阵中的一员，并且也是最近几个财季里业绩表现最为出色的品牌之一。李奥贝纳作为SK-II的全球创意代理商（Global AOR），就是负责所谓“Fixed”的那部分工作。而负责SK-II 之“Flow流动性项目”的就是其他创意商，比如（这两年）一系列SK-II的声誉颇大的中文广告《她最后去了相亲角》就来自瑞典独立创意商Forsman & Bodenfors。

简而言之，在使用代理商组合上，宝洁将采用“Retainer + Project”（月费制+项目制）混合模式。

当然，这对于见多识广的广告圈来说，也不算陌生了。用个调皮捣蛋点的说法，就是——家里红旗不倒，外面彩旗飘飘。

媒介工作模式

全新广告代理模式的第三大改变就是来自花钱最多的“媒介”上面。宝洁已经打算把更多的媒介策划工作转到内部团队来负责打理，特别是数字化媒体。同时，宝洁也会将油水最大的媒介购买事务（media buying）更多地转到内部团队来负责。不过，既然罗马不是一日可以建成，那么这个过程也不是短时间内可以完成。

具体到媒介策划上，宝洁将更多仰仗于内部的数据科学家和数字营销专员。

在媒介购买上面，一部分，宝洁的采购部将会直接从媒体公司直接购买，而且将会跨越多品牌或者多个品类。另一方面，则是由公司内分散的单一“品牌创业者 Brand Entrepreneurs”也就是品牌经理来负责购买。

Marc Pritchard 预计，品牌层面的媒介购买的重点更多只是优化媒介工作，而不是达成媒介购买。品牌经理将基于对先前的媒介购买工作进行分析，然后再实时做出调整。

这其中共同的主题就是寻求更多的灵活性，并赋予品牌经理或品牌总监们更多的权力。这两件事都是由宝洁公司的董事会新成员—激进投资者纳尔逊•佩尔茨所极力推动的。

Marc Pritchard说，“我们需要变得更快速，特别是在这样一个数字化时代。”

这是不是另一种 In-House？

当被问到宝洁如何避免“In-House”模式下偶尔冒出来的一些问题——比如百事公司此前内部团队制作的那一支由肯达尔·詹娜代言的广告遭遇到灾难性的非议——宝洁公司市场老大Marc Pritchard 却着重强调，新的专项广告代理公司并非所谓的“In-House”模式。

“并不是宝洁的员工在做创意。而是由专业的创意人员在做创意工作。我们不过是以一种‘整合性’的基础，让大家坐到一起来，以便可以获得更具创意的广告作品。现在我们宝洁不过是让一群（来自不同公司）的创意人一起工作罢了。”

Marc Pritchard 补充说，新公司的架构也能充分利用达邦\宏盟\阳狮这样的大集团的规模效应和效能。

“我们（这家新的广告代理公司）将拥有最精干的、最亲密无间的团队，这样才能快速前进。与此同时，他们又能得到原先广告控股集团在后端服务的支援。”

我咧个去啊，合着宝洁大广告金主把Holding companies当做“Back-end systems”来看啊？宝洁爸爸的这个算盘打得那叫一个精!

利益冲突

理想当然往往都是美好的，但现实是更多的流动性任务需要跨公司的合作，乃至突破广告控股集团的界限。这毫无疑问将会导致更多的利益冲突。但Marc Pritchard却不这么认为，“或许过去的确存在这样的问题。但是，如果你的团队真的专注于‘将一些伟大的事物带给普罗大众’这样的核心使命，那么每个人都会团结起来。”

与此同时，如果宝洁公司要自己亲自来打理媒介策划和媒介购买，似乎不可避免也需要增加更多的人手，但宝洁公司多年来本身是一直在裁员的。但Marc Pritchard说，这只是意味着“重新定位”宝洁的现有员工。

而对于广告代理商，他曾抱怨说，在这些广告代理机构的资源中，只有不到一半的资源花在了创意人才上。他的希望是——“（代理商的）大多数人是与创意产出有关系。”

“至少要有四分之三跟创意有关！”

但这并不意味着他想要砍掉所有的客户经理和策略企划。他只是想让他们当中有更多的人可能“跨越多个职能”。他补充说，“我们不希望策略企划人员替代客户服务人员和品牌经理进行思考。他们（后两者）可以自己做的嘛。”

他还希望看到更多的品牌经理直接与创意人打交道，而不是通过中间环节（比如客户经理）。那么如何促成这一趋势呢？宝洁的答案是：坐在一起工作。例如，葛瑞集团现在在辛辛那提、广州和伦敦三地，都有一组人坐在宝洁公司里进行工作。

Marc Pritchard 说，“我们的愿景是，品牌经理的一边是创意人，另一边是数据科学家。”

“他们三人的手一同放到琴键上，共谱品牌新篇章。”